”Vad fan får jag för pengarna?” Med den ärliga frågan, som blivit legendarisk och som många nu ofta upprepar, har han skrivit in sig i svensk historia. Industriledaren Leif Östling är lika rak i sin memoarbok ”I backspegeln”.
Till sommaren har förlaget Ekerlids givit ut boken som pocket och det är verkligen en underhållande och lärorik sommarläsning att ta del av Leif Östlings 40 år långa karriär hos lastbilstillverkaren Scania. (Och billig: 59 kr på Bokus.)
Många kända näringslivstoppar – som Percy Barnevik, Leif Johansson, PG Gyllenhammar, Håkan Samuelsson, Marcus ’Husky’ Wallenberg – får sina fiskar varma för inkompetens och fegt falskspel. Allt medan andra – som Peter Wallenberg, Anders Scharp, Cleas Dahlbäck, liksom VW-chefen Ferdinand Piëch – hyllas för sin respektfulla kommunikation, rakryggade integritet och stora industrikunnande.
Allra störst respekt har Östling för Eiji Toyoda, förgrundsfigur för familjen som startade och äger Toyota. Östling berättar att han var nervös när han träffade 87-åringen inför en affär (i ett annat bolag än Scania) år 2000. Toyoda har lanserat flera av de kvalitetsprogram som kommit att dominera hela världens tillverkningsindustri, som TQM och JIT.
Respekten blev ömsesidig, för Eiji Toyoda genomförde den svenska affären – under förutsättning att Östling fortsatte vara bolagets styrelseordförande.
Effektivitet i verkligheten – inte på pappret
Hur kolossalt effektivt Toyodas kvalitetsarbete är visar Östling lika enkelt som begripligt genom att jämföra Toyotas löpande band i deras fabrik i Kansas i USA med Saab i Trollhättan. De båda fabrikerna hade samma storlek på personalstyrkan, men Toyotafabriken fick ut 450.000 bilar om året medan Saab fick ut 125.000 bilar. Fyra gånger så effektiva!
Men Toyota slog också Chrysler i USA. När Östling besökte Chryslers ledning passade han på att fråga hur stor garantikostnaden var per Chryslerbil. De hörde sig för och svarade 300-350 dollar/fordon. ”De bleknade” när Östling berättade vad han fått för svar från Toyota: 36 dollar/fordon. Garantikostnader uppstår när en såld bil måste återkallas för fabriksfel.
Östling införde Toyotas tänkande för att effektivisera Scania. Man tog också fram ny teknik och modulbyggande för att bättre kunna möta kundernas efterfrågan.
I tidningen Dagens industri konstateras om memoarboken: ”Leif Östling försvarade industriell logik i en tid när ingenjörerna förlorade inflytande till förmån för ett ekonomiskt tänkande som ibland saknade täckning i verkligheten.”
Det är just ekonomiska ”effektiviseringar” på pappret men alltför ofta inte i verkligheten, som Östling hårt kritiserar. Ekonomer förstår inte teknik och tillverkning.
Kommunismen föraktar och förbrukar arbetare
Östling berättar om de fabriksuppköp han gjorde i östra Europa i början på 1990-talet då dessa länder blev befriade från kommunismen.
Hans delegation fick på nära håll se hur kommunisterna fullständigt stundade i arbetarnas liv och säkerhet. Man använde farliga lösningsmedel utan någon effektiv skyddsutrustning. Östling visste att oskyddat arbete med starka lösningsmedel resulterar i hjärnskador. Han frågade den av kommunisterna tillsatte fabrikschefen om inte de som jobbade i målarboxarna fick hälsoproblem. Det medgav han. ”Efter fyra eller fem år förflyttades många till enkla städ- och underhållsjobb. Det var vad de kunde klara av med hjärnskadorna de hade ådragit sig”.
Den svenska delegation blev chockad över hur man på fabrik efter fabrik behandlade arbetarna i öst. ”Vilken rovdrift av människor i ett gammalt kulturland som Tjeckoslovakien, en gång i tiden en välmående del av det Habsburgska imperiet.”
Men kommunismens grymhet var ingen nyhet för Östling. En kusin till hans far hade likt många i Norrbotten på 1930-talet utvandrat till Sovjetunionen för att bygga det kommunistiska lyckoriket. Hon fick återvända 1974. Någon lycka hade hon inte berättat om, däremot att hennes danske man hade avrättats när deras son var två år eftersom Stalin inte litade på utlänningar. Hon tvingades till arbetsläger i Sibirien under vidriga förhållanden: arkebuseringar, våldtäkter, svält och kyla.
Norrbottning med hård men trygg uppväxt
Leif Östling föddes 1945 och växte upp i Norrbotten. På hans fars sida fanns tjänstemän i Luleå. Hans mor kom från en släkt med småbönder. På helger och somrarna fick han hjälpa till i jordbruket. ”Min barndomsvärld var både skyddad och hård”, skiver han. Stark sammanhållning, men tufft fysiskt arbete.
Jag har anat att Leif Östling var norrlänning. Han påminner mycket om min egen mor som föddes fem år före Östling och växte upp bara några mil utanför Luleå. Det måste varit en utomordentlig miljö för att forma hederliga, stolta och uthålliga människor som vill hugga i och få jobbet gjort. Inget gnäll. Inga konstigheter. Inget tjafs. Bara lär och gör!
Ledarskap är att vara där
Gång på gång visar Östling sin stora irritation över att de företagsledare som skaffar sig stora planer inte vågar samtala om dem och förankra planerna hos dem som berörs. Flera gånger blev Scania överraskade av industriella utspel, som när Volvo lade uppköpsbud på Scania 1999 och sedan när tyska lastbilstillverkaren MAN gjorde detsamma.
Volvos illa förankrade och till slut misslyckade försök att köpa Scania kostade Volvos aktieägare uppemot sju miljarder kronor, skriver Östling.
Själv hade Östling inga problem att hantera industriledare som ansågs svåra och krävande personer, som legendariske Ferdinand Piëch, först vd i VW, sedan styrelseordförande där. Han var barnbarn till Ferdinand Porsche och liknades ofta med Henry Ford.
Det gäller bara att med en sådan som Piëch vara tydlig och rak i kommunikationen, skriver Östling. Och veta vad man sysslar med, skulle jag lägga till. Här kom säkert den norrländska bakgrunden med respekt för verkligheten utan krusiduller, väl till pass.
Hellre jordnära utveckling än spektakulär
Innan jag hade började läsa fanns en misstanke hos mig om att en memoarbok av en industriledare skulle fastna i ointressanta detaljer kring tekniska lösningar i Scania. Men icke. Texten ligger på helt rätt nivå för någon som inte kan fordonsindustri men är samhällsintresserad. Boken är intressant från början till slut.
När jag lägger den ifrån mig är det fegheten hos många näringslivstoppar som biter sig fast. Jag trodde det bara var i politiken som man mötte mäktiga människor som inte vågar föra raka och rena diskussioner med meningsmotståndare. Men näringslivet är likadant.
Förmodligen var sådana som Percy Barnevik (ABB, Investor) och Leif Johansson (Volvo) rädda för Leif Östling, och därför gick de bakom ryggen på honom istället för att lägga fram sina bästa tankar och idéer för honom och övrig ledning på Scania – idéer som ju handlade om Scanias framtid.
De ville gissningsvis inte bli motsagda. Inte riskera att bli överbevisade om att de hade fel. Men visst hade det varit mycket bättre för Volvos aktieägare om ledningen tidigt förstått att det inte skulle fungera, istället för att lägga ut uppemot sju miljarder på en affärs om inte blev av?
Det är nämligen exakt så politiken fungerar. Politiker kastar ur sig idéer som drivs utan att det undersöks hur det skulle fungera i berörd verksamhet.
Det bästa är om verksamhetsförändringar får verka fram under en ledning som har respekt för medarbetarna och förstår alla aspekter runt den aktuella verksamheten. Naturligtvis är förändring och utveckling viktig, men det ska då vara nyheter som faktiskt är bättre än det gamla. Idag är det som om man glömmer det villkoret, och tror att en ny idé automatiskt är bättre än det gamla. Så är det ofta inte.
Och för att upptäcka om det nya verkligen gör tingens ordning bättre, krävs rak och tydlig kommunikation.
Scanias framgångar under Leif Östlings 40 år i bolaget talar för det.